Balanced  Scorecard

                                                                                                                     

Balanced  Scorecard :BSC  หมายถึง เครื่องมือที่ทำหน้าที่เปลี่ยนพันธกิจ (Mission)และ        กลยุทธ์(Strategy) เป็นชุดของการวัดผลการปฏิบัติงานที่มีส่วนช่วยกำหนดกรอบของระบบการวัดและการบริหารกลยุทธ์ที่ครอบคลุมประเด็นครบถ้วน ตัวเลขที่ได้จากการวัดจะทำหน้าที่วัดผลการปฏิบัติงานขององค์การที่ครอบคลุมด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องไว้ครบถ้วน เช่น ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกิจการภายใน และด้านการเรียนรู้แลการเติบโตขององค์การ (Kaplan and Norton,1996)

BSC  ประกอบไปด้วย มุมมอง4 ด้านของการวัด คือ ด้านการเงิน (Financial  Perspective)

ด้านลูกค้า ( Customer  Perspective) ด้านกระบวนการ ( Internal-Business – Process  Perspective)  และด้านการเรียนรู้และการเติบโต( Learning  and  Growth  Perspective)โดยจะอธิบายในแต่ละมุมมองดังนี้

มุมมองทางด้านการเงิน  เป็นจุดร่วมของการวัดในมุมมองอื่นๆ ใน BSC ตัวชี้วัดที่นิยมใช้ มักจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับ  การเพิ่มรายได้  การลดต้นทุน  การเพิ่มผลผลิต  การใช้ประโยชน์ทรัพย์สิน  การลดความเสี่ยง    ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านการเงิน  ได้แก่  มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท)    มูลค่าทรัพย์สินรวม / จำนวนพนักงาน (บาท)  รายรับ / มูลค่าทรัพย์สินรวม (%)   รายรับ / จำนวนพนักงาน (บาท)  กำไร / มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท)  กำไร / จำนวนพนักงาน (บาท) มูลค่าตลาด (บาท)  ผลตอบแทนจากทรัพย์สิน (%)   ผลตอบแทนจากการลงทุน (%)  ผลตอบแทนจากการลงทุนบุคลากร (%)

มุมมองทางด้านลูกค้า  การแข่งขันในปัจจุบัน หัวใจอยู่ที่ความเข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็นวิธีการคิดที่เปลี่ยน ความสนใจจากภายในจากที่เน้นผลผลิตและการพัฒนาเทคโนโลยีมาสู่ภายนอกในการให้ความสนใจต่อลูกค้า  สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญคือ  ความสามารถในการดึงดูดลูกค้าใหม่ให้เข้ามาใช้สินค้าบริการ  ความสามารถในการรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ให้ยืนยาว  ความสามารถในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า  ผลกำไรสุทธิที่ได้จากลูกค้า เมื่อหักรายจ่ายต้นทุนในการบริการลูกค้าแล้ว  ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า  ได้แก่  จำนวนลูกค้า (คน)  ส่วนแบ่งตลาด (%)  ยอดขายทั้งปี / จำนวนลูกค้า (บาท)  การสูญเสียลูกค้า (คน หรือ %)  เวลาเฉลี่ยที่ใช้ในด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า (นาที)  รายจ่ายทางการตลาด(บาท)

ดัชนีวัดความพึงพอใจลูกค้า  ดัชนีวัดความจงรักภักดีของลูกค้า  จำนวนเรื่องร้องเรียน (เรื่อง)  เป็นต้น

มุมมองทางด้านกระบวนการ  เป็นการวัดที่ดูถึงความสมบูรณ์ของกระบวนการทำงานภายในองค์การ  เป็นการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทำงานเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าขององค์การ แตกต่างจากการวัดประเมินผลแบบเดิมที่มุ่งเน้นประโยชน์เพื่อการควบคุม ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านกระบวนการ  ได้แก่  ค่าใช้จ่ายในการบริหาร / รายรับ (บาท)

เวลาที่ใช้ในการผลิต (นาที)  การส่งสินค้าตรงเวลา (%)  เวลาเฉลี่ยในการตัดสินใจ (นาที)

เวลาที่ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (วัน)  เวลาที่นับแต่มีการสั่งสินค้าจนถึงการส่งสินค้า (นาที/ชั่วโมง/วัน)  เวลาที่ใช้ในการส่งของจาก Supplier  การปรับปรุงการผลิต(%)  ค่าใช้จ่ายด้าน IT / ค่าใช้จ่ายในการบริหาร

มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต   เป็นการวัดองค์ประกอบพื้นฐานที่สำคัญของ 3 มุมมองแรก  เป็นการลงทุนเพื่ออนาคต  และเป็นประโยชน์ในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าเน้นผลเฉพาะหน้า  มีองค์ประกอบย่อยที่ใช้ในการวัด 3 ด้าน คือ  ความสามารถของพนักงาน  ความสามารถของระบบข้อมูลข่าวสาร  บรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการทำงาน ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า  ได้แก่  ค่าใช้จ่ายใน R&D / รายจ่ายทั้งหมด (บาท)  ค่าใช้จ่ายด้านพัฒนาIT / รายจ่ายทั้งหมด (บาท)  การลงทุนด้านฝึกอบรม / ลูกค้า (บาท)  การลงทุนในด้านงานวิจัย (บาท)  ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงาน / จำนวนพนักงาน  ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาสมรรถนะ / จำนวนพนักงาน  ดัชนีวัดความพึงพอใจของพนักงาน  ดัชนีวัดภาวะผู้นำ ดัชนีวัดแรงจูงใจ  สัดส่วนลูกจ้างที่ออกจากงาน (%) เป็นต้น

กระบวนการในการสร้าง BSC

1. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์การ เพื่อให้ทราบถึงสถานะ พื้นฐานขององค์การ    

  2. กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และกลยุทธ์ขององค์การ

  3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ

4. การจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy  Map)ระดับองค์การโดยกำหนดวัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมอง

5. ผู้บริหารระดับสูงต้องประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่จัดขึ้น

6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ

7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)

เหตุผลที่ BSC เป็นเครื่องมือที่องค์การต่างๆล้วนให้ความสำคัญ

1.       ไม่ละเลยวิธีการวัดผลแบบดั้งเดิม(Financial  Perspective)

2.       ให้ความสำคัญแก่ลูกค้า (Customer  Orientation)

3.       มุ่งการรื้อปรับระบบการทำงานให้มีประสิทธิภาพ (Reengineering)

4.       ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ (Technology)

5.       บนพื้นฐานแนวความคิดองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard

1.       ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์การได้ชัดเจน

2.       ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์การดีขึ้น

3.       ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน

4.       ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร

5.       ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม

6.       เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์การ ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน

7.       สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

8.       ทำให้ทั้งองค์การมุ่งเน้น  และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์การ       โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์การให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์การมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

9.       ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์การโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่

10.    ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงานตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์การอย่างไร

อุปสรรคสําคัญที่ทําใหกลยุทธไมสามารถนําไปสูการปฏิบัติ

1.       วิสัยทัศนและกลยุทธที่กําหนด ขึ้นขาดการสื่อสารและการ      ยทอดไปยังผูบริหารระดับต่าง ๆ  และพนักงาน

2.       การที่ผูบริหารระดับตาง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ

3.       ผูบริหารระดับสูงขององคการมักไมอยใหความสนใจและใหความสําคัญกับกลยุทธ์มากนัก

ข้อควรระวังและข้อคิดในการจัดทำ Balanced  Scorecard

1.   ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่

2.   ทุกคนภายในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุนในการนำระบบการประเมินไปใช้ เนื่องจากการนำ Balanced  Scorecard  ไปใช้ต้องเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์การ

3.   การเริ่มนำระบบ Balanced  Scorecard  มาใช้ภายในองค์การต้องระวังว่าเมื่อทำแล้วควรจะรีบทำให้เห็นผลในระดับหนึ่งโดยเร็ว เพราะจะส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน

               

4.  ต้องระวังอย่างให้ระบบ  Balanced   Scorecard       กลายเป็นเครื่องมือในการจับผิดเจ้าหน้าที่  จะเป็นการใช้  Balanced  Scorecard   อย่างผิดวัตถุประสงค์

5.  ต้องระวังไม่ให้การจัดทำระบบ Balanced  Scorecard  เป็นเพียงแค่โครงการที่มีกำหนดระยะเวลา  ทั้งนี้เพราะ Balanced  Scorecard  เป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาไม่มีการสิ้นสุด ต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลาเพื่อให้มีความเหมาะสมต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

6.  ต้องระวังไม่ให้การจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายมีความง่ายหรือยากเกินไป

7. ในการนำเครื่องมือหรือสิ่งใหม่ ๆ มาใช้ภายในองค์การ  อาจจะต้องพบการต่อต้านจากผู้บริหารหรือเจ้าหน้าที่บางกลุ่ม

8.  การนำระบบ Balanced  Scorecard  ไปผูกกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร ไม่ควรจะเร่งรีบทำตั้งแต่การเพิ่งพัฒนา Balanced  Scorecard   ได้ใหม่ ๆ ควรต้องรอให้ระบบทั้งหมดนิ่งก่อน

9. บางครั้งผู้บริหารชอบที่จะกำหนดค่าน้ำหนักความสำคัญในการกำหนดวัตถุประสงค์หรือตัวชี้วัด เพื่อเป็นการจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยแต่ละตัว แต่ต้องระลึกไว้เสมอว่าค่าน้ำหนักความสำคัญนี้เป็นเพียงแค่เครื่องมือที่ช่วยในการสื่อสารให้ทุกคนเห็นความสำคัญของปัจจัยแต่ละตัวเท่านั้น 

10.    ผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้องในการทำ Balanced  Scorecard  ทุกคนต้องระลึกว่าสิ่งที่กำลังทำเป็นเพียงสมมติฐาน เท่านั้น ทุกสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลงและแก้ไขได้ตลอดเวลา

 

เอกสารอ้างอิง

ผสุ เดชะรินทร์ 2546. Balanced Scorecard รู้ลึกในการปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

วีระเดชเชื้อนาม. 2547. เขย่า BALANCED  SCORECARD.กรุงเทพฯ :         เฟื่องฟ้า พริ้นติ้งจำกัด.

วัฒนาพัฒนพงศ์. 2546. BSC และ KPI เพื่อการเติบโตขององค์การอย่างยั่งยืน. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์แปซิฟิค.